同步第三方委员会调查而推进的改善计划策定

藤野：重建委员会在制定改善计划书时，与以往案例不同的一点是，全程与第三方委员会的调查工作同步推进。以往的案例中，通常是先由第三方委员会出具问题溯源的调查报告，然后企业再依据调查结果与建议，立案并落地改善举措。但本次情况有所不同。第三方委员会为独立机构，全程信息完全隔离，不会向我司共享调查内容。因此，我们即便面向员工进行访谈，也没有立即收集到开诚布公的意见。在员工眼中，重建委员会究竟是干什么的组织？大家的心里难免产生这样的疑问和不信任感。

栗林：由于我们无法涉足第三方委员会正在调查的事项，因此我们结合过往企业运营经验，并与指导委员会的委员进行交流，提出我们认为可能是问题根源的假设。

藤野：在被东京证券交易所（以下简称“东证”）列为特别关注股票后，我们必须在三个月内提交改善计划书。但是，由于不知道第三方委员会的调查结束时间，我们无法坐等调查结果出来后再去制定计划。我们需要在问题根源尚未明确的前提下，设想可能的原因并思考对策。

栗林：面向高级管理人员和员工进行访谈时，为避免干扰第三方委员会的调查工作，我们围绕“在以往的运营中认为存在哪些课题”进行了意见听取。重建委员会中也有来自集团公司的成员参与，但起初总部与各集团公司之间存在隔阂，全员处于观望状态。经过数日终于能够坦诚交流了，但大家即便怀揣着“希望把问题妥善解决”的想法，但拿捏不准“可以说到什么程度”。

栗林：另一个课题是，仅凭我们自身，缺乏公司治理领域的专业见解。藤野来自销售，我来自品质保证等不同领域，当时我们对董事会架构、审计机制的认知并不充分，难以精准把控问题核心。为此，我们引入外部专业智库协同研讨，彻底剖析了问题出在哪里，有哪些对策。

藤野：因有一项限制，凡可能成为第三方委员会调查对象的人员，不得参与改善计划的制定工作，导致我们在缺乏深入了解本次事案发生的一线人员的情况下，需要去假设原因并制定改善措施。

我们于2026年1月28日向东证提交了基于假设制定的改善计划书，但这绝非终点。我们将在整个集团全面落地各项整改举措，完善配套运营机制，并展现实际成效。

假设的核心——为何未能斩断压力？

藤野：在改善计划制定过程中，有人指出，除了普遍存在的问题，是否存在我们公司特有的问题。因此，重建委员会全员结合自身经验展开讨论，从梳理问题入手，逐步构建假设。

栗林：在此过程中，浮出水面的一个答案就是“压力的结构”。背负严苛的追求业绩增长压力的干部，虽然因组织和个人而异，但存在直接将该方针传达至一线的结构。

本应领会高层的意图，并以适合自身组织的形式落实到一线。然而，这一点未能做到。我们认为，结果导致了一线的负荷超越极限，从而引发了容易发生舞弊的环境。

藤野：这背后源于创始人的“员工必须和经营者抱有同等的紧迫感” 的理念。当时认为全员无法达成统一认知，企业就难以发展。我认为，过去甚至不允许结合自身的立场，去消化、理解高层的方针。

藤野：“树立经营者思维”这一观念也很强烈。即要求员工将公司开支视同自己的钱来考虑的文化。这一观念本身有其正确的一面。但是，直接从创始人听取该观念的一代人能够理解其核心初衷，但这些观念被间接转达，或者未能顺应时代进行改变时，在某些组织中，信息与其中蕴含的深意之间的差距变得越来越大。

海外的情况参差不齐。直接接收日本指令的组织容易承受压力；而本地化管理的组织，也有在理解压力的同时作出了妥当应对的。许多人将这次全公司举行的根本性改革视为“作为企业理所当然的事”，我们认为不同地区和组织的情况有所不同。

破除陈旧的结构，迈向真正全球化企业

栗林：这次的问题给广大利益相关方带来了诸多担忧与麻烦。基于深刻的反思，我们秉持杜绝此类事件复发的信念，全面推进企业重建工作。从财务、会计，乃至根深蒂固的企业文化，都必须彻底革新。我们希望以本次危机为契机，推动全员蜕变。唯有正视问题、推进过往未能完成的改善，才能成为真正的全球化企业。

首先，我们以“进化为接轨现代企业标准的企业”为目标，倾听员工心声、对标行业优秀企业的同时，重新审视过往过度压缩成本、偏离本质的运营模式。

过去我司集团是以高层为核心，整体架构如同众多中小型企业的集合体。一旦失去高层，企业体系便难以维系。因此，目前我们正在搭建五大核心事业支柱（Pillar）架构，各支柱自行制定发展目标、自研战略布局。从以往零散的小主体独立运营，转变为以支柱这一更大单位的运营模式，充分释放规模化发展优势。

今后，各团队需自主研判目标的可行性。企业正从被动管控模式，全面转型为员工个人主动思考、自主行动的创新型组织。虽然员工的负荷会以不同于以往的形式增加，为此我们将同步推进福利待遇及优化职场环境等关怀措施。这就是要将其改变为“企业原本应有的姿态”。

藤野：市场期待尼得科实现持续健康的业务增长。内部要求的是组织改善。我们必须同时推进这两点。在各个支柱中展现战略，5个支柱汇聚在一起成为尼得科。我们不仅要制定企业使命与价值理念，还需同步推进业务与组织的变革，持续提升企业价值。
无论是对社会、客户、还是对总部、集团公司、合作方等所有组织和人员，应该如何面对。绝不是“只要我们好就行”。现在才是起点。我认为这就是“Re-Definition宣言”。

栗林：这一宣言也与我们的使命相连。当我们思考自己是为了什么而工作、为了什么而留在尼得科时，若将如何贡献于社会转化为工作干劲，这也会成为足以让家人引以为傲的工作。

藤野：这次通过重建委员会的活动，我们重新认识到了总公司与集团公司、事业本部过往的相处模式。我们将通过本次推出的一系列举措，以及由此延伸制定的尼得科经营改革五年规划，推动集团转型，打造能够在集团内部自由交换意见、协同共创的尼得科。

全新落地的五大事业支柱战略。汇聚了全球怀揣挑战精神的尼得科同仁。我们希望每一位员工都能在所属事业领域深耕立业、引以为荣，清晰认知自身业务领域的社会价值，重新定义个人与企业的社会存在意义，将尼得科打造为极具工作价值的职场、且更好的优质企业。

栗林：我们将全力推进、稳步落地现行的尼得科五年经营改革规划。以变革破除总部、集团公司、各事业部门之间的固有壁垒，培育全员畅所欲言、协同共创的组织文化。我们坚信，唯有搭建让全球员工引以为傲、主动思考、自主成长的优质平台，才能孕育真正的工作价值的源泉。我们将以改革领航者的姿态，与全体员工并肩前行，充分激活每一位员工的奋斗热情，共同铸就值得自豪的全新尼得科。